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今晚召回杰克逊 首钢力拼CBA季后赛资格

2019-10-14 12:09 来源:宣城新闻网

   今晚召回杰克逊 首钢力拼CBA季后赛资格

  因此,从一年多年的情况看,印度对华看重管控危机、寻求互利共赢大方向;对日强调互利合作,共建亚非经济走廊;对美共谈印太秩序,寄望美国助印发展。1916871G7峰会“双特会晤”“握手之战”特朗普不敌特鲁多表情尴尬http:///news/1_img/vcg/c4b46437/87/w1024h663/20180609/:///n/news/1_ori/vcg/c4b46437/87/w1024h663/20180609//:///n/news/1_ori/vcg/c4b46437/87/w1024h663/20180609//年06月09日09:30图为现场。

  当然,印度外交将继续受到美国这一最大外部变量的影响。棺材店和殡仪馆只做新死人的生意,文人会向一年、几年、几十年、甚至几百年的陈死人身上生发。

  但其实完全可以反问一句,窦唯留下了那么多可以传唱的经典,而且依然在音乐的道路上努力探索,他不体面,又有几个人敢说体面?他潦倒,谁又敢说不潦倒?  生活在一个信息泛滥的自媒体时代,人们似乎更喜欢意气用事和人云亦云,也很容易放大某些信息,进行简单的归类排队或粗暴的价值判断。特鲁多表示:“美国对加拿大钢铁和铝材业征收关税,是不可接受的。

  而清代笔记呈现出的京城,纵然有繁华、够喧嚣,但整体上依然不脱《水浒》里东京汴梁的形迹,良民固然居多,像没毛大虫牛二、西门大官人之类的角色也满街招摇过市、为非作歹,这一点,从发生在乾隆年间地坛附近的一次约架最见真章。现在他的同学有在银行的、做公务员的,还有在香港当地记者的。

如果辛苦可以让家人过得更好,我可以做得更多,还有本人其实也没有那么胖。

  以印度现在的发展速度和经济体量,很快就将超越欧洲诸强成为GDP排名第四的世界大国,莫迪对印度目前在世界上的地位和发展契机更为明确,加快国内发展和国家崛起的愿望更加强烈。

  这是梅拉尼娅近1月来首次出现在公众眼前。  究竟什么是“分导式多弹头”?  洲际弹道导弹刚刚问世之时,一枚导弹只能携带一枚弹头打击一个目标。

  2016年2月8日晚10时许,位于香港九龙区旺角山东街和砵兰街交界地带,一些小贩涉嫌非法经营,与到场执法的特区政府食环署职员发生冲突。

  “提傀儡”的游戏,在明代许多小说笔记里,更是常露面的熟脸。这意味着,Costco中国大陆第一家实体店将落户上海浦东。

  然而,这主要是缘于上流社会的人,有机会接触不同的文化,有条件突破主流禁忌,易于自我解放和观念解放。

    原标题:官员被举报与女歌手等“载歌载舞”,本人及纪委回应  近日,有网友爆料称疑似陕西省绥德县副县长张庆林在一私人会所吃饭,还有人现场陪唱。

    这个时候,  他刚刚递交了2013年院士申报材料。中秋节是宋朝的一个狂欢节,把全民带入了浪费的境地,也把全民带到了一个极端追求享乐的心境,享乐让一个民族堕落,面对金国的金戈铁马,只能是高潮过后是落幕。

  

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创业公司最多只有三次犯错的机会

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 刘芹 ? 2019-10-14 09:43:56 来源:混沌研习社 E341G0
在这样的报道与叙述面前,能够问出“这么可怕的事,怎么可能如今还有呢?”已然是何种幸运——能够对黑暗存在表示惊诧、质疑夸张,恰恰是因为类似黑暗或许从未出现在自己的视线里。

刘芹

有人说,所谓创业,就是在不停地犯错误。只有在不断的试错中,才能找到自己的方向。但是...犯错真的是值得鼓励的吗?

4月23日,晨兴资本董事总经理刘芹来到混沌创新商学院,和我们分享了他对于这一问题的看法。

刘芹说,本质上,创业是一件败率非常高的事情,因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|刘芹(晨兴资本董事总经理)

小公司和大公司最大的不同点在哪里?大公司钱多(虽然听起来是废话)。

我们小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。

钱少了会怎么样?我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司,哪怕当年使了这么多错误的昏招,还延续了十年,即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。

而对于一个创业公司来说,基本上最多有三次犯大错的机会,犯完之后,这个公司就挂了。

就那么点钱,又只有两三次的试错机会,怎么能够破局呢?对于小公司的战略规划,我有两点建议:

1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2、不要担心这件很小的事情没有人看得上,关键是愿景要足够大。也就是说,当下做的很小的事情,跟愿景之间必须是高度关联的。

专注是创业公司最稀缺的资源

我有时候跟很多公司CEO在聊,他们就说今年的商业目标有几个,一二三四五。

我说,如果只允许你干一件事,你选择哪一件事?

他说,没那么想过。

我说,没有那么想过就有问题。

为什么?互联网公司和很多行业有一点不一样:

它是一个早期做减法,不断试错,验证商业模式之后;

后期再做乘法,用互联网杠杆优势,实现网络效应的过程。

大家都知道压强和压力的关系,同样的力,面积越小,压强越大。

最典型的例子就是一颗钉子,因为钉子的末端只有一点点,所以一锤子砸下去,就很容易就穿透了。

而如果用大棒子,就很难穿透。所以我觉得小公司有小公司的优势,小公司的战略就是要把自己做成一根钉子,面越窄越容易穿透,事情越少越容易成功。

所以创业公司最考验创始人能力的就是如何做减法。

做减法会带来什么好处呢?

第一,资金最容易发挥出效果,不会被浪费。

第二,团队执行力不会被稀释,砸到一个方向上,一捅就破。

做减法最大的风险是什么?我选了那个方向,但是我试错了。

我自己的一个经验是,如果一个创业公司调整两次方向之后,整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩,创始人自己的信心也没了,融资容易陷入困境。

所以,作为创业公司的CEO最重要的职责是什么?

不是纯粹身先士卒地去做业务,最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来,稳定下来之后,让所有员工执行的心血,形成复利效应。

没有通过快速的试错,找到自己的方向,这是很多创业公司失败率高的核心原因。

小公司,要做眼高手低的事情

接下来再说愿景。我们认为小公司,一定要做眼高手低的事情。

什么叫“眼高”?公司做战略,一定要看到20年之后。

什么叫“手低”?要设置六个月内能实现的目标。

好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来,为了实现这个目标,一步一步走到那里。

关于这个远期目标和近期规划的关系,我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》。那是最好的创业案例。

大家想一想,这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景,但是做的事情呢,都是根据地、打游击、万里长征,这种看起来很接地气的事情。在那么困难,甚至要掉脑袋的情况下,第四次、第五次反围剿失败,开始被迫长征。

虽然每一步离这个愿景都好像很远,但是都是有关联的,没有偏离。这样坚持地做下去,就会有复利效应的体现。

小米雷军:

目标不代表一定要做到,

但所有规划都应该围绕目标来进行

拿小米举个例子。

我记得我们当时投完小米没多久的时候,去找雷军聊天。

那个时候小米刚起步,手机还没开始做。雷军就和我们说,现在中国大概有一亿多部的手机销量(当时诺基亚大概差不多能有6000万部)。

小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位,应该把目标设在多少?

按我自己的理解,超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家,如果能做到40%以上,就有所谓的支配市场的能力。

我们就问雷军的目标是什么?他说,6000万部是我们的起始的目标量。

坦率来说,我当时怀疑他是不是在吹牛。

在我心目中,可能第一年卖到100万部就很好了。但是我觉得雷军当时在说这个话的时候,不是在开玩笑,他在认真思考。

我们回过头来想一想,到底什么叫目标?

目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后,所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。

所以,我们在三年左右,很快就做到6000万了。

这个速度和那个时候雷军自己定的出发点,是有很大关系的。

爱回收:

不要用“同比增长”

来衡量自己是否做得足够优秀

另一个我们投资的和手机有关的公司,叫做“爱回收”。

我记得我们刚刚投资这家公司的时候,他们一天的回收量差不多在50部左右。我们投完了之后,有一次拉着公司的两个创始人在一起聊天。

我说,你们觉得做到多少,应该是我们应该拿下的目标?

他们说,我现在是一天50部,在未来一段时间内,可能能够做到200-300部。

这个数字是什么意思呢,现在是50部,然后在目前的基础上做4-5倍的增长,这个增长应该是非常迅速的了。

这种思维属于典型的增量思维。我今年是这样,然后明年要比今年有增长,用“同比增长”和“环比增长”来衡量自己是否做得足够优秀。

我后来就和他讨论。

我说你想一想,中国那个时候,差不多是2011年年底,中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。

如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情,应该如何来给自己定目标?

假如一亿部是长远目标,那么1000万部是不是仅仅是及格线?

但是如果只是在和自己比,就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想,就很难做到。

今年我们回过头来再看,“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。

当我们后来真的把1000万当作目标的时候,我们就会发现,靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的,我们必须要往线下走。

怎么走?其实就是在一些卖场里面,找到所谓的垃圾面积,来做回收站。

商业地产里面的垃圾面积,对于我们来说是黄金面积,对于其他人来说,这个地段赚不到钱,但是对于我们来说,就非常合适,而且还能赚到钱。

结论:

小公司必须心怀远大

有高的出发点,就会有不一样的力量

所以我拿这两个案例想说明什么呢?

当你真的想做一个市场,首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。

其实我作为投资人,特别喜欢找那种非常霸气的创业者。

当他真的有这种出发点的时候,哪怕这个公司特别小,都会有不一样的力量在里面。

现场问答:小米面临的不是战略问题,而是产品问题

1、混沌研习社:小米刚起步的时候,其实就和你所说的一样,它把所有的精力都放在一个产品上,就是它的手机。

但是它现在做生态链以后,我们发现,它现在已经变成一个大锤子了。它不是一个钉子了。这是不是造成小米销量下滑的一个原因?

生态链和钉子战略是不是有所矛盾?

刘芹:我特别能理解你的问题。

但是我们不能因为小米销量的下滑,就担心和怀疑是不是生态链的影响?为什么没有可能是小米手机自己的问题?

我认为,手机销量下滑,不是小米的商业模式有问题,而是产品做得不够好,仍需打磨。

其实我们回过头来看看雷军过去一年有多少时间花在手机上,多少时间花在生态链上,你就明白了。

生态链都是刘德带着一群人在做,雷军不怎么花时间的。

雷军其实真正在补的,还是手机产品这一课。

2、混沌研习社:愿景和生存出现冲突时,我们怎么办?

刘芹:这个很简单,先活下去。

其实你想一想每一个创业公司,在过去的创业历史中,都遇到过这种很艰难的过程。

什么叫伟大的长征?首先是有生存,说的直白一点,就是要活下去。除了生存之外,长征为什么伟大?就是因为当时有伟大的愿景。

生存和愿景是不冲突的。但是愿景是未来,生存是当下,这两个中间选一个的话,肯定是想活下去。

3、混沌研习社:从0到1的公司,最容易犯错的地方在哪里?

刘芹:我觉得就是做减法的时候不够极致。

有很多公司在做战略的时候,对自己不狠。

我们在做业务规划的时候,不妨问问自己,假如明年只能干一件事情,我会做什么?其他事情不做都没什么,就这件事不做我就会死。

这件事跟未来的愿景到底有什么关系?很多从0到1的公司,都是在这件事情上想不透。

本文来源混沌研习社,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com)

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